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电商

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如果有人谈起现在的电商界有哪些后起之秀,拼多多的名字一定会出现在其中。这家电商平台仅成立两年,却在整个线上流量红利几乎消失的背景下,实现了迅速扩张。据官方数据显示,截止到2017年年末,拼多多用户量已经突破3亿,月成交总额突破100亿。

3月中旬,阿里推出了“淘宝特价版APP”,各方面都与拼多多类似。近日,京东也推出了自己的拼团玩法——“京东拼购”。其内容与拼多多一样,主打低价产品,通过微信社交裂变传播广告,以拼购方式刺激用户分享购买。

很明显,面对崛起速度如此迅猛的黑马,两大电商巨头不可能无动于衷。如今两家先后推出主打低价的拼团电商平台,目的就是想阻击拼多多。而且在这方面,京东可能比阿里更积极。?刘强东没有说涨工资,但是员工却很开心,原因很简单:企业真正关心员工的福利,远比涨工资对员工有用。劳资关系只能谈“钱”,为钱工作,员工只是完成任务;而企业关心员工生活的福利,却可以谈“情”,带情工作,才会舍身卖命。

焦虑的京东

为什么会说在阻击拼多多方面,京东会比阿里更积极呢?原因很简单,因为拼多多的崛起,让京东比阿里更焦虑。主要有两个原因:

1.京东的优势太少

与其他大部分电商平台一样,京东早先都将发展重心放在了一二线城市,直到这里的流量开发殆尽,才准备向三四线城市的中低端市场发展。然而拼多多却早已在这些地方扎根,大部分消费者都已经成为了拼多多的用户,京东很难将他们抢过来。

因为拼多多的商品更便宜,京东的商品质量或许更好,但价格也更贵,很难吸引消费者。而京东的物流优势也无法体现,因为有些偏远地方京东可能很难送到,至少短时间内无法实现。

2.拼多多也是腾讯系

其实从阵营方面来看,京东和拼多多勉强可以算是“同盟”关系,因为他们背后的股东都是腾讯。但这并不代表二者关系一定融洽,正好相反,他们是非常尴尬的竞争关系。

拼多多之所以能够快速崛起,在于它将微信的社交元素利用到了极致。它除了采取拼团和低价来吸引消费者,还利用微信群和朋友圈来实现社交裂变,将宣传广告的功能发挥到最大。从运营模式上来看,拼多多从诞生起就和微信有着非常高的默契度,在自我发展的同时还能带动微信支付的发展。因此拼多多这样的电商自然会更讨腾讯“欢心”,可以获得更多来自腾讯的资源支持。京东现在最担心的就是“失宠”,虽然它是腾讯最强有力的盟友之一,但它同时也是一个可以独立的平台,对微信的依附度没有拼多多高。随着拼多多的发展,今后腾讯很可能会将投入的重心放到拼多多身上。

简而言之,不管是为了今后业务的发展,还是为了巩固与腾讯的合作关系,京东必须使出浑身解数来阻击拼多多。


对战拼多多,京东拼购有胜算吗?

如刘强东所说,“京东拼购”的内容其实与拼多多相差无几,同样是采取拼团和低价的经营模式,借助微信平台作为宣传的渠道。这样一看,“京东拼购”现在与拼多多的条件几乎一致,接下来京东只需要投入更多资源与财力,就可以轻松碾压拼多多了。可是,事实果真如此吗?大致可以通过一下三方面进行解读:首先,“京东拼购”虽然出现的时间和拼多多差不多,却是直到今年才开始被京东重视,在“推出时间”还是比拼多多慢了一大截。拼多多已经掌握了大批核心用户,京东要想将这个客户抢过来需要投入很多时间和财力。其次,“京东拼购”始终还是一个翻版的拼多多,缺乏创新。如果“京东拼购”不推出一些新的服务内容,那作为后来者,它很难产生竞争力。最后,也是最重要的一点,经验问题。京东应该是打算将 “京东拼购”发展为一个对抗拼多多的有力武器,否则今后与腾讯的合作中,详询京东的地位可能会降低。不过京东此前并没有在拼团电商方面并没有很多经验,俗话说“欲速则不达”,“京东拼购”要是发展的太快,说不定反而会遇到更多麻烦。刘强东说,个人如果但靠自己,如果置身于集体的关系之外,置身于任何团结民众的伟大思想的范围之外,就会变成怠惰的、保守的、与生活发展相敌对的人。只要千百万劳动者团结得象一个人一样,跟随本阶级的优秀人物前进,胜利也就有了保证。学会集体工作的艺术。在今天的科学中,只有集体的努力才会有真正的成就。如果你一个人工作,即使你有非凡的能力,你也不能在科学上做出巨大的发现,而你的同事将始终是你的思想的扩音器和放大器,正如你自己——集体中的一员——也是别人的思想的扩音器和放大器一样为了达到伟大的目标和团结,团结一致,同心同德,任何强大的敌人,任何困难的环境,都会向我们投降。今天,“京东拼购”与拼多多的关系就有点像当年的腾讯微博与新浪微博。因此京东对战拼多多,前景未必理想。其实从市场的角度来说,拼多多的崛起是一件好事。如今电商行业基本已经形成了“阿里第一,京东第二”的稳定格局,长此以往,市场就会渐渐失去活力。如果巨头永远都是那么几家,那后来者哪还有打拼的积极性呢。拼多多的崛起,可以重新激活市场,让后来者也看到上升的空间。同时,强大的对手也可以刺激一个企业继续努力发展。对京东而言,它如果想要继续在自己的领域里站稳脚跟,就必须提升自己。经过这场竞争,相信京东也会成长不少。


导读:刘强东曾说:一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。到底,京东在人才的选择上有什么标准?面对近11万员工,京东又是如何培养团队的呢?

作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

而公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。

选人不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!

京东集团人事管理的八项规定,八项规定的第一项,就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几个特质:做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些,才是真正能和京东,能和我们的事业绑在一起的人。

另外,管理和培养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东,接受京东的培训。接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。

用人80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!

京东人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

留人如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们在京东工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。


那么怎么培养?

京东在内部建立了一整套立体培训方案:

副总裁以上高管:首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。

总监级别管理者:我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设京东MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

你觉得,京东可以打败拼多多吗?不妨说说你的看法!